BILA MASA UNTUK MENJADI MENTOR, COACH ATAU PENYELIA - Sinar Harian Hari Ini

 

BILA MASA UNTUK MENJADI MENTOR, COACH ATAU PENYELIA

Yang dihormati Kapten Industri,

Jika kita perhatikan mana-mana organisasi dengan teliti, satu corak yang sama akan jelas kelihatan. Antara perkara yang paling banyak membazirkan masa pengurus bukanlah beban kerja itu sendiri, tetapi bagaimana masa tersebut dibahagikan.

Ramai pemimpin menghabiskan terlalu banyak masa untuk melayan pekerja yang berprestasi rendah. Selalunya, ini bermula dengan niat yang baik. Mereka mahu membantu, mahu mendidik, dan mahu dilihat sebagai pemimpin yang sentiasa menyokong. Namun, kita harus bertanya: adakah tindakan ini benar-benar membawa kebaikan kepada kejayaan organisasi?

Hakikatnya, kebanyakan pengurus gagal bukan kerana mereka kurang berusaha. Mereka gagal kerana mereka menggunakan pendekatan yang salah, pada masa yang salah, dan kepada orang yang salah. Kepimpinan bukan sekadar tentang niat yang baik, tetapi tentang kebolehan membuat keputusan yang tepat untuk individu yang tepat pada masa yang sesuai.

Menghabiskan masa yang lama untuk mengubah pekerja berprestasi rendah yang tiada minat mendedahkan kita kepada pulangan yang sangat sedikit. Alihkan masa yang sama itu kepada seseorang yang sedia belajar dan berkembang, dan anda akan melihat hasil yang berlipat kali ganda.

Sebagai Pemimpin, ini bukanlah sesuatu yang boleh kita biarkan begitu sahaja. Kita mesti mengatur bagaimana masa dan perhatian kepimpinan digunakan di seluruh organisasi kita. Kita perlu memastikan para pemimpin kita menjadi mentor kepada Sang Kuda Liar agar berlari lebih pantas, menjadi pembimbing (coach) kepada Sang Helang agar terbang lebih tinggi, dan menyelia dengan sewajarnya mereka yang masih belum bersedia.

Semuanya beraluh dengan melihat pekerja kita secara objektif. Penilaian yang matang mestilah bersandarkan kepada kapasiti, prestasi semasa, dan potensi masa hadapan mereka.

MENGGUNAKAN LENGKUNG BELL (BELL CURVE)

Dalam kebanyakan organisasi, taburan prestasi pekerja biasanya mengikut corak yang serupa. Walaupun tidaklah 100% tepat, model lengkung bell asas dapat membantu kita melihat kedudukan pekerja dengan lebih jelas.

• Kelompok Atasan (10%): Mereka sentiasa memberikan hasil kerja yang cemerlang dan sering melangkaui jangkaan. Ini adalah pekerja gred A dan B+. Mereka sukar dicari, sangat berkebolehan, dan sering menjadi pemacu utama kepada kejayaan besar organisasi.
• Kelompok Bawahan (10%): Mereka bergelut untuk memenuhi piawaian minimum. Ini adalah pekerja gred E. Mereka berdepan dengan masalah kompetensi serta isu sikap, dan sering memerlukan penyeliaan yang ketat.
• Kelompok Pertengahan (80%): Cabaran sebenar terletak pada kumpulan ini. Kelompok ini terlalu besar dan terlalu pelbagai untuk dilayan dengan cara yang sama. Untuk memimpin dengan berkesan, kita mesti membahagikan kumpulan pertengahan ini kepada tiga segmen:
• Segmen Atas-Pertengahan (Anggaran 15%): Mereka berada hampir dengan kelompok atas. Ini adalah individu gred B dan C+. Mereka adalah penyumbang yang kuat, tidak jauh daripada kenaikan pangkat, dan merupakan rantaian bakat masa depan yang sangat penting.
• Segmen Teras (Anggaran 50%): Kumpulan terbesar yang menjadi tunjang kestabilan. Ini adalah pekerja gred C. Mereka memastikan kestabilan, kelangsungan, dan kebolehpercayaan operasi. Mereka bekerja seperti yang diharapkan. Walaupun tidak semua beraspirasi untuk naik pangkat, peranan mereka tetap penting. Peranan pemimpin di sini adalah untuk mengekalkan prestasi mereka dan, jika boleh, melonjakkannya sedikit demi sedikit.

Di sinilah pemimpin perlu belajar cara berinteraksi dan berunding dengan berkesan. Lagipun, pekerja gred C sudah memberikan apa yang kita minta, dan mereka bekerja mengikut jangkaan. Cabarannya adalah untuk berunding dengan mereka untuk memberikan kelebihan sedikit. Bukan secara drastik, memadai sekadar tambahan 5 hingga 10 peratus. Jika sebahagian kecil daripada kumpulan ini beralih ke gred C+, impaknya amat besar kerana saiz kumpulan ini yang besar.

• Segmen Bawah-Pertengahan (Anggaran 15%): Mereka berada sedikit sahaja di atas kelompok bawahan. Ini adalah pekerja gred C- dan D. Prestasi mereka tidak menentu. Kadang-kadang mereka boleh bekerja dengan baik, tetapi mereka kurang disiplin dan konsistensi. Jika dibiarkan tanpa perhatian, prestasi mereka berisiko merosot dengan lebih teruk.

Apabila kita melihat situasi ini dengan jelas, beberapa hakikat mula timbul:

Pekerja gred A dan B+ sukar dicari dan lebih sukar untuk dikekalkan. Namun, mereka sangat penting untuk memacu prestasi dan inovasi. Kelompok B dan C+ pula sering terlepas pandang; sedangkan realitinya, mereka adalah pelapis bakat yang paling penting. Dengan kaedah pembangunan yang betul, mereka boleh dibentuk menjadi pekerja berprestasi tinggi masa hadapan dan lebih cenderung untuk setia serta berkembang bersama organisasi.

Pekerja gred C adalah tulang belakang kepada pelaksanaan kerja. Kelompok C- dan D pula memerlukan struktur dan disiplin untuk menstabilkan prestasi mereka. Manakala pekerja di kedudukan paling bawah memerlukan penyeliaan yang tegas.

Sebaik sahaja kita melihat pekerja kita melalui lensa ini, kita mesti menerima satu hakikat mudah: Bukan semua orang boleh dipimpin dengan cara yang sama.

MODEL TIGA TOPI – MENTOR, COACH, DAN PENYELIA

Sebelum memutuskan bila masa untuk memegang peranan sebagai mentor, coach, atau penyelia, kita mesti jelas tentang apa yang diperlukan oleh setiap peranan tersebut.

• Apabila kita memakai topi sebagai MENTOR: Peranan kita adalah untuk membimbing dan membangunkan individu melangkaui tugas hakiki mereka. Mentor berfokuskan hubungan peribadi dan bersifat jangka panjang. Ia adalah tentang membentuk jati diri dan sahsiah individu, bukan sekadar memperbaiki prestasi kerja. Proses ini berlaku melalui interaksi berkala yang bermakna dan biasanya dimulakan oleh pekerja itu sendiri. Mentor membantu individu melihat potensi atau ruang yang mungkin tidak dilihat di mata mereka sendiri.
• Apabila kita memakai topi sebagai COACH: Fokus kita beralih kepada usaha meningkatkan prestasi kerja. Sesi bimbingan (coaching) ini berfokuskan tugasan dan khusus kepada skop kerja. Proses ini memerlukan paling banyak masa dan perhatian daripada seorang pemimpin. Ia melibatkan interaksi kerap untuk membina kemahiran, merapatakn jurang kompetensi, dan membawa individu ke tahap yang seterusnya.
• Apabila kita memakai topi sebagai PENYELIA (SUPERVISOR): Peranan kita adalah untuk memastikan kerja-kerja yang dilakukan memenuhi piawaian yang ditetapkan. Penyeliaan bersifat mengarah dan berstructured. Ia perlu dilakukan secara serta-merta dan kerap, tetapi sepatutnya mengambil masa yang paling sedikit. Fokus utamanya adalah pada disiplin, kejelasan, dan memastikan standard minimum dipenuhi dengan cepat dan konsisten.

BILA MASA UNTUK MENJADI MENTOR, COACH, ATAU PENYELIA

Dengan pemahaman ini, sekarang kita boleh melihat dengan jelas bila masa untuk menerapkan setiap pendekatan tersebut.

• Untuk 10% Kelompok Atasan (Pekerja A dan B+): Peranan utama kita adalah sebagai mentor. Mereka tidak memerlukan arahan kerja. Apa yang mereka perlukan adalah perspektif baharu, cabaran, dan peluang perkembangan di luar skop peranan semasa mereka.
• Untuk 10% Kelompok Bawahan (Pekerja E): Peranan kita adalah sebagai penyelia. Fokus harus diberikan kepada disiplin, struktur, and standard minimum. Penyeliaan harus melibatkan sesi semakan yang kerap, pendek, dan berstruktur, tetapi jangan sampai ia memakan masa anda yang terlalu banyak. Objektifnya adalah untuk membawa mereka ke tahap yang diperlukan secepat mungkin. Dalam bahasa mudah: sama ada mereka meningkatkan prestasi, atau mereka keluar (shape up or shift out).

Kerja sebenar seorang pemimpin terletak pada 80% kelompok pertengahan.

• Untuk 15% Segmen Atas-Pertengahan (Pekerja B dan C+): Pendekatan hibrid (gabungan) amat diperlukan. Pemimpin mesti bertindak sebagai coach sekaligus mentor. Sesi bimbingan (coaching) membina keupayaan, manakala mentorship memberikan perspektif luas. Ini adalah saluran pelapis utama kita untuk menjadi pekerja berprestasi tinggi masa hadapan.
• Untuk 50% Segmen Teras (Pekerja C): Sesi bimbingan (coaching) adalah sangat kritikal. Di sinilah para pemimpin mesti melaburkan sebahagian besar masa mereka, atau menyerahkan tanggungjawab ini kepada pekerja senior yang berkebolehan. Membantu kumpulan ini meningkat, walaupun sedikit, akan memberikan impak yang sangat besar kepada organisasi.
• Untuk 15% Segmen Bawah-Pertengahan (Pekerja C- dan D): Satu lagi pendekatan hibrid diperlukan. Pemimpin mesti menggabungkan elemen bimbingan (coaching) dan penyeliaan. Bimbingan berfungsi membina kemahiran, manakala penyeliaan memastikan adanya disiplin dan konsistensi.

Di sinilah kepimpinan menuntut komitmen yang tinggi. Ia bukan tentang memilih satu gaya kepimpinan sahaja, tetapi tentang mengetahui bila masa untuk mengubah rentak, dan bila masa untuk menggabungkannya.

Para Pemimpin sekalian, inilah sebabnya mengapa sangat penting untuk pemimpin kita tahu bila masa untuk menjadi mentor, bila untuk melatih, dan bila untuk menyelia. Kebolehan untuk menerapkan pendekatan yang betul kepada orang yang betul pada masa yang tepat adalah garis pemisah antara seorang pengurus yang biasa dengan seorang pengurus-pemimpin yang luar biasa.