EMPAT CABARAN KEPIMPINAN YANG TIDAK BOLEH DIABAIKAN
Yang
dihormati Kapten Industri dan Institut Awam,
Kalau
kita teliti merentasi pelbagai industri dan organisasi, ada satu hakikat yang
sering berulang dari dekad ke dekad: kebimbangan yang sama mengenai kepimpinan
terus timbul. Walaupun keadaan sentiasa berubah, apabila Ketua Pegawai
Eksekutif (CEO), Lembaga Pengarah, dan pihak pengurusan kanan berbincangkan
cabaran melahirkan pemimpin pelapis, isu yang diketengahkan tetap sama-iaitu
berpusat pada empat masalah utama: kegagalan Melihat Gambaran Keseluruhan;
kegagalan Menggerakkan Tugas, Pasukan, dan Individu ke arah matlamat
korporat; kelemahan Membina Hubungan; serta kegagalan Mengamalkan
Sikap Pengikut yang Berkesan (Followership).
Kita
sering dihidangkan dengan pelbagai keluhan biasa: pengurus yang cekap dalam
fungsi masing-masing tetapi bergelut melihat organisasi secara menyeluruh;
pengurus yang mencapai sasaran tetapi menyinggung perasaan orang lain; atau
yang membina pasukan kukuh namun secara tidak sengaja mewujudkan wilayah
peribadi (turf) serta ketegangan dengan jabatan lain. Tidak kurang juga
yang cemerlang menjaga kebajikan warga kerja tetapi enggan menuntut
akauntabiliti, atau tahu mengurus pihak atasan tetapi gagal mengurus pihak
bawahan mahupun rakan sekerja sama aras. Malah, semakin kerap kita dapati isu
pelaksanaan terbantut apabila strategi korporat yang jelas menjadi perlahan,
pudar, atau ditentang semasa ia cuba dilaksanakan merentas organisasi.
Ini bukan
sekadar isu pembangunan kepimpinan biasa; ia memberi kesan langsung kepada
produktiviti, kecekapan, pelaksanaan, kolaborasi, dan perancangan penggantian.
MELIHAT GAMBARAN KESELURUHAN
Cabaran
pertama ini mungkin yang paling kerap kita saksikan: mentaliti silo. Kebanyakan
orang memulakan kerjaya dengan cemerlang dalam bidang yang spesifik. Jurutera
menjadi mahir, profesional kewangan cekap dalam akaun, dan jurujual membina
kepakaran pasaran. Organisasi sememangnya memerlukan pakar.
Kesukaran
mula timbul apabila tanggungjawab berkembang, namun perspektif tidak berkembang
bersama-sama. Ketua jabatan terus memikirkan hal jabatannya semata-mata,
manakala pemimpin fungsional melihat isu organisasi berpandukan skop fungsi
mereka sahaja. Apa yang dahulu merupakan kekuatan, akhirnya bertukar menjadi
batasan.
Apabila
tanggungjawab bertambah, persoalan utama mesti berubah. Kita tidak boleh lagi
sekadar bertanya: "Apakah yang terbaik untuk jabatan saya?"
Sebaliknya, ia mesti beralih kepada: "Apakah yang terbaik untuk
organisasi?"
Organisasi
adalah sistem yang saling berhubung. Apa yang kelihatan cekap untuk satu
jabatan mungkin mewujudkan beban kerja tambahan di tempat lain. Inilah sebabnya
pemimpin kanan mesti membina perspektif merentas-seluruh-syarikat (enterprise-wide)
untuk memahami keutamaan korporat, mengenali kesalingantungan, dan membuat
keputusan berteraskan apa yang memajukan seluruh organisasi. Jika tidak,
pengurus yang kompeten mungkin berjaya mengoptimumkan bahagian individu tetapi
merugikan keseluruhan organisasi. Peralihan asasnya jelas: Daripada KAWASAN
SAYA kepada ORGANISASI KITA.
MENGGERAKKAN TUGAS, PASUKAN, DAN INDIVIDU
Cabaran
kedua berkisar tentang cara pengurus memimpin di lapangan. Secara umumnya,
terdapat tiga orientasi utama: fokus pada Tugasan, fokus pada Pasukan,
dan fokus pada Individu. Setiap satunya mempunyai kekuatan besar, tetapi
masalah bermula apabila satu orientasi menjadi terlalu dominan hingga
mengetepikan yang lain.
Kita
memerlukan pengurus berorientasikan tugas yang komited terhadap sasaran dan
tarikh akhir. Namun, apabila orientasi ini keterlaluan, pengurus mencapai
matlamat tetapi melukai hati orang di sekeliling, dan mereka sendiri menjadi
penghalang (bottleneck) apabila segala-galanya mesti melalui
kelulusannya. Cabarannya: Sempurnakan tugasan tanpa menyinggung perasaan warga
kerja.
Pengurus
berorientasikan pasukan pula mahir memupuk semangat setiakawan, tetapi ia boleh
bertukar menjadi perebutan wilayah apabila sumber dikawal ketat dan jabatan
lain dianggap pesaing. Cabarannya: Bina pasukan kukuh tanpa mewujudkan wilayah
peribadi.
Pengurus
berorientasikan individu menekankan sokongan dan kemudahan didekati. Masalah
bermula apabila keinginan menjaga kebajikan bertukar menjadi keperluan untuk
disukai ramai, menyebabkan mereka mengelakkan perbualan sukar dan bertolak
ansur dengan prestasi lemah. Cabarannya: Ambil berat tentang individu tanpa
perlu bergantung pada keinginan disukai.
Pemimpin
yang berkesan tidak boleh memilih salah satu sahaja; tanggungjawab mereka
adalah mengimbang dan menggerakkan ketiga-tiganya serentak ke arah matlamat
korporat.
MEMBINA HUBUNGAN
Kita
tidak mungkin dapat menggerakkan Tugas, Pasukan, dan Individu dengan berkesan
sekiranya gagal membina hubungan. Hubungan dalam organisasi tidak bergerak
sehala; pemimpin perlu menguasai seni menguruskan perhubungan dalam empat arah:
ke atas (upwards), secara mendatar (sideways), ke bawah (downwards),
dan diri sendiri (self).
Sesetengah
pengurus cemerlang menguruskan pihak atasan tetapi gagal di peringkat bawahan,
atau bergelut berkolaborasi merentas fungsi kerana perbezaan pendapat diheret
menjadi isu peribadi. Malah, tidak kurang yang bergelut dengan arah paling
kritikal: menguruskan diri sendiri. Ego, perasaan tidak selamat (insecurity),
serta emosi yang gagal dikawal akhirnya menjejaskan keputusan profesional.
Kecekapan
teknikal mungkin melayakkan pengurus dinaikkan pangkat, tetapi lebih tinggi
seseorang mendaki, lebih banyak keputusan bergantung pada keupayaan membina
kepercayaan, mengurus diri sendiri, dan bekerja secara berkesan dengan semua
pihak-terutamanya mereka yang tiada autoriti rasmi ke atas diri mereka.
MENGAMALKAN PENGIKUT YANG BERKESAN (FOLLOWERSHIP)
Program
latihan kepimpinan konvensional banyak menumpukan cara memimpin, tetapi jauh
sedikit masa mengajar pemimpin cara menjadi pengikut. Hakikatnya, tiada
organisasi boleh berfungsi berkesan jika semua warganya mahu menjadi ketua,
tetapi tiada siapa tahu bila dan bagaimana mengikut arahan.
Pada
peringkat senior, pengurus berpengalaman tinggi mungkin secara senyap-senyap
tidak bersetuju dengan strategi korporat baharu, lalu memperlahankan
pelaksanaan atau mentafsir arahan secara pilih kasih. Di peringkat pertengahan
pula, pengurus mudah terperangkap menjadi titik halangan di mana strategi
menjadi cair, ditafsir mengikut selera sendiri, atau dibiarkan mati secara
senyap.
Bahkan di
peringkat operasi, pengikut yang bertanggungjawab amat krusial. Pengikut yang
baik bukanlah pasif; mereka menyumbangkan idea dan mencabar andaian secara
membina. Namun, sebaik sahaja keputusan sah dimuktamadkan, perbincangan mesti
berubah menjadi penjajaran (alignment) dan pelaksanaan.
EMPAT CABARAN, SATU ORGANISASI
Kepada
para Peneraju sekalian, keempat-empat cabaran ini saling berhubung kait.
Pemimpin yang gagal Melihat Gambaran Keseluruhan akan melindungi silo mereka;
pemimpin yang gagal Menggerakkan Tugas, Pasukan, dan Individu terperangkap
dalam gaya pengurusan sempit; mereka yang gagal Membina Hubungan bergelut
melangkaui batas autoriti rasmi; manakala mereka yang gagal mengamalkan
Pengikut Berkesan menjadi dinding pemisah di antara hala tuju dan pelaksanaan.
Keupayaan
kepimpinan ini jarang sekali berkembang dengan sendirinya hanya kerana faktor
tempoh perkhidmatan atau senioriti semata-mata. Ia perlu dibentuk dan diasah
secara sengaja melalui program pembangunan pengurusan yang berstruktur,
bimbingan (coaching), serta pementoran (mentoring).).
Kita
sebagai Peneraju wajar kerap bertanya empat soalan asas: Bolehkah mereka
berfikir demi kepentingan seluruh organisasi? Bolehkah mereka menggerakkan
Tugas, Pasukan, dan Individu secara serentak? Bolehkah mereka membina hubungan
dalam kesemua empat arah? Dan adakah mereka tahu mengamalkan pengikut yang
berkesan serta melaksanakannya?
Jika kita
tidak berpuas hati dengan jawapan tersebut, inilah bidang yang wajar diberi
perhatian dalam menyediakan pemimpin masa depan. Lagipun, kita tidak boleh
mensiap-siagakan seseorang untuk tanggungjawab lebih besar hanya dengan memberi
mereka gelaran yang lebih besar; kita wajib membina keupayaan mereka.
Artikel sebelum ini di Sinar Harian “LAPAN BULATAN
SEORANG PEMIMPIN-PENGURUS "
Klik di sini: anas zubedy: LAPAN BULATAN SEORANG PEMIMPIN-PENGURUS - Sinar Harian Hari Ini
