EMPAT CABARAN KEPIMPINAN YANG TIDAK BOLEH DIABAIKAN - Sinar Harian Hari Ini

 

EMPAT CABARAN KEPIMPINAN YANG TIDAK BOLEH DIABAIKAN

Yang dihormati Kapten Industri dan Institut Awam,

Kalau kita teliti merentasi pelbagai industri dan organisasi, ada satu hakikat yang sering berulang dari dekad ke dekad: kebimbangan yang sama mengenai kepimpinan terus timbul. Walaupun keadaan sentiasa berubah, apabila Ketua Pegawai Eksekutif (CEO), Lembaga Pengarah, dan pihak pengurusan kanan berbincangkan cabaran melahirkan pemimpin pelapis, isu yang diketengahkan tetap sama-iaitu berpusat pada empat masalah utama: kegagalan Melihat Gambaran Keseluruhan; kegagalan Menggerakkan Tugas, Pasukan, dan Individu ke arah matlamat korporat; kelemahan Membina Hubungan; serta kegagalan Mengamalkan Sikap Pengikut yang Berkesan (Followership).

Kita sering dihidangkan dengan pelbagai keluhan biasa: pengurus yang cekap dalam fungsi masing-masing tetapi bergelut melihat organisasi secara menyeluruh; pengurus yang mencapai sasaran tetapi menyinggung perasaan orang lain; atau yang membina pasukan kukuh namun secara tidak sengaja mewujudkan wilayah peribadi (turf) serta ketegangan dengan jabatan lain. Tidak kurang juga yang cemerlang menjaga kebajikan warga kerja tetapi enggan menuntut akauntabiliti, atau tahu mengurus pihak atasan tetapi gagal mengurus pihak bawahan mahupun rakan sekerja sama aras. Malah, semakin kerap kita dapati isu pelaksanaan terbantut apabila strategi korporat yang jelas menjadi perlahan, pudar, atau ditentang semasa ia cuba dilaksanakan merentas organisasi.

Ini bukan sekadar isu pembangunan kepimpinan biasa; ia memberi kesan langsung kepada produktiviti, kecekapan, pelaksanaan, kolaborasi, dan perancangan penggantian.

MELIHAT GAMBARAN KESELURUHAN

Cabaran pertama ini mungkin yang paling kerap kita saksikan: mentaliti silo. Kebanyakan orang memulakan kerjaya dengan cemerlang dalam bidang yang spesifik. Jurutera menjadi mahir, profesional kewangan cekap dalam akaun, dan jurujual membina kepakaran pasaran. Organisasi sememangnya memerlukan pakar.

Kesukaran mula timbul apabila tanggungjawab berkembang, namun perspektif tidak berkembang bersama-sama. Ketua jabatan terus memikirkan hal jabatannya semata-mata, manakala pemimpin fungsional melihat isu organisasi berpandukan skop fungsi mereka sahaja. Apa yang dahulu merupakan kekuatan, akhirnya bertukar menjadi batasan.

Apabila tanggungjawab bertambah, persoalan utama mesti berubah. Kita tidak boleh lagi sekadar bertanya: "Apakah yang terbaik untuk jabatan saya?" Sebaliknya, ia mesti beralih kepada: "Apakah yang terbaik untuk organisasi?"

Organisasi adalah sistem yang saling berhubung. Apa yang kelihatan cekap untuk satu jabatan mungkin mewujudkan beban kerja tambahan di tempat lain. Inilah sebabnya pemimpin kanan mesti membina perspektif merentas-seluruh-syarikat (enterprise-wide) untuk memahami keutamaan korporat, mengenali kesalingantungan, dan membuat keputusan berteraskan apa yang memajukan seluruh organisasi. Jika tidak, pengurus yang kompeten mungkin berjaya mengoptimumkan bahagian individu tetapi merugikan keseluruhan organisasi. Peralihan asasnya jelas: Daripada KAWASAN SAYA kepada ORGANISASI KITA.

MENGGERAKKAN TUGAS, PASUKAN, DAN INDIVIDU

Cabaran kedua berkisar tentang cara pengurus memimpin di lapangan. Secara umumnya, terdapat tiga orientasi utama: fokus pada Tugasan, fokus pada Pasukan, dan fokus pada Individu. Setiap satunya mempunyai kekuatan besar, tetapi masalah bermula apabila satu orientasi menjadi terlalu dominan hingga mengetepikan yang lain.

Kita memerlukan pengurus berorientasikan tugas yang komited terhadap sasaran dan tarikh akhir. Namun, apabila orientasi ini keterlaluan, pengurus mencapai matlamat tetapi melukai hati orang di sekeliling, dan mereka sendiri menjadi penghalang (bottleneck) apabila segala-galanya mesti melalui kelulusannya. Cabarannya: Sempurnakan tugasan tanpa menyinggung perasaan warga kerja.

Pengurus berorientasikan pasukan pula mahir memupuk semangat setiakawan, tetapi ia boleh bertukar menjadi perebutan wilayah apabila sumber dikawal ketat dan jabatan lain dianggap pesaing. Cabarannya: Bina pasukan kukuh tanpa mewujudkan wilayah peribadi.

Pengurus berorientasikan individu menekankan sokongan dan kemudahan didekati. Masalah bermula apabila keinginan menjaga kebajikan bertukar menjadi keperluan untuk disukai ramai, menyebabkan mereka mengelakkan perbualan sukar dan bertolak ansur dengan prestasi lemah. Cabarannya: Ambil berat tentang individu tanpa perlu bergantung pada keinginan disukai.

Pemimpin yang berkesan tidak boleh memilih salah satu sahaja; tanggungjawab mereka adalah mengimbang dan menggerakkan ketiga-tiganya serentak ke arah matlamat korporat.

MEMBINA HUBUNGAN

Kita tidak mungkin dapat menggerakkan Tugas, Pasukan, dan Individu dengan berkesan sekiranya gagal membina hubungan. Hubungan dalam organisasi tidak bergerak sehala; pemimpin perlu menguasai seni menguruskan perhubungan dalam empat arah: ke atas (upwards), secara mendatar (sideways), ke bawah (downwards), dan diri sendiri (self).

Sesetengah pengurus cemerlang menguruskan pihak atasan tetapi gagal di peringkat bawahan, atau bergelut berkolaborasi merentas fungsi kerana perbezaan pendapat diheret menjadi isu peribadi. Malah, tidak kurang yang bergelut dengan arah paling kritikal: menguruskan diri sendiri. Ego, perasaan tidak selamat (insecurity), serta emosi yang gagal dikawal akhirnya menjejaskan keputusan profesional.

Kecekapan teknikal mungkin melayakkan pengurus dinaikkan pangkat, tetapi lebih tinggi seseorang mendaki, lebih banyak keputusan bergantung pada keupayaan membina kepercayaan, mengurus diri sendiri, dan bekerja secara berkesan dengan semua pihak-terutamanya mereka yang tiada autoriti rasmi ke atas diri mereka.

MENGAMALKAN PENGIKUT YANG BERKESAN (FOLLOWERSHIP)

Program latihan kepimpinan konvensional banyak menumpukan cara memimpin, tetapi jauh sedikit masa mengajar pemimpin cara menjadi pengikut. Hakikatnya, tiada organisasi boleh berfungsi berkesan jika semua warganya mahu menjadi ketua, tetapi tiada siapa tahu bila dan bagaimana mengikut arahan.

Pada peringkat senior, pengurus berpengalaman tinggi mungkin secara senyap-senyap tidak bersetuju dengan strategi korporat baharu, lalu memperlahankan pelaksanaan atau mentafsir arahan secara pilih kasih. Di peringkat pertengahan pula, pengurus mudah terperangkap menjadi titik halangan di mana strategi menjadi cair, ditafsir mengikut selera sendiri, atau dibiarkan mati secara senyap.

Bahkan di peringkat operasi, pengikut yang bertanggungjawab amat krusial. Pengikut yang baik bukanlah pasif; mereka menyumbangkan idea dan mencabar andaian secara membina. Namun, sebaik sahaja keputusan sah dimuktamadkan, perbincangan mesti berubah menjadi penjajaran (alignment) dan pelaksanaan.

EMPAT CABARAN, SATU ORGANISASI

Kepada para Peneraju sekalian, keempat-empat cabaran ini saling berhubung kait. Pemimpin yang gagal Melihat Gambaran Keseluruhan akan melindungi silo mereka; pemimpin yang gagal Menggerakkan Tugas, Pasukan, dan Individu terperangkap dalam gaya pengurusan sempit; mereka yang gagal Membina Hubungan bergelut melangkaui batas autoriti rasmi; manakala mereka yang gagal mengamalkan Pengikut Berkesan menjadi dinding pemisah di antara hala tuju dan pelaksanaan.

Keupayaan kepimpinan ini jarang sekali berkembang dengan sendirinya hanya kerana faktor tempoh perkhidmatan atau senioriti semata-mata. Ia perlu dibentuk dan diasah secara sengaja melalui program pembangunan pengurusan yang berstruktur, bimbingan (coaching), serta pementoran (mentoring).).

Kita sebagai Peneraju wajar kerap bertanya empat soalan asas: Bolehkah mereka berfikir demi kepentingan seluruh organisasi? Bolehkah mereka menggerakkan Tugas, Pasukan, dan Individu secara serentak? Bolehkah mereka membina hubungan dalam kesemua empat arah? Dan adakah mereka tahu mengamalkan pengikut yang berkesan serta melaksanakannya?

Jika kita tidak berpuas hati dengan jawapan tersebut, inilah bidang yang wajar diberi perhatian dalam menyediakan pemimpin masa depan. Lagipun, kita tidak boleh mensiap-siagakan seseorang untuk tanggungjawab lebih besar hanya dengan memberi mereka gelaran yang lebih besar; kita wajib membina keupayaan mereka. 

Artikel sebelum ini di Sinar Harian “LAPAN BULATAN SEORANG PEMIMPIN-PENGURUS "

Klik di sini: anas zubedy: LAPAN BULATAN SEORANG PEMIMPIN-PENGURUS - Sinar Harian Hari Ini