LAPAN BULATAN SEORANG
PEMIMPIN-PENGURUS
Yang dihormati Kapten Industri
dan Perkhidmatan Awam,
Tugas seorang Pemimpin-Pengurus
ringkas untuk dinyatakan, tetapi mencabar untuk dilaksanakan: menggerakkan Tugasan,
Pasukan, dan Individu ke arah Matlamat Korporat. Untuk mencapai hasrat ini,
seorang Pemimpin-Pengurus mesti memimpin dan mengurus empat bidang kritikal: diri
sendiri, orang lain, pelaksanaan proses serta sistem, dan juga perubahan.
Daripada keempat-empat bidang
ini, memimpin dan mengurus diri sendiri kerap menerima perhatian paling
sedikit. Kebanyakan program kepimpinan memberi fokus kepada pengurusan orang
lain. Walaupun ia penting, kepimpinan diri kekal sebagai asas utama. Seseorang
yang tidak mampu mengurus dirinya sendiri akhirnya akan bergelut untuk memimpin
orang lain. Pepatah ada menyebut, ikan membusuk bermula daripada kepalanya;
apabila seorang pemimpin gagal mengurus diri, kesannya akan dirasai oleh semua.
Bidang kedua, iaitu memimpin
orang lain, merupakan perkara yang paling biasa bagi kita. Bidang ketiga, iaitu
pelaksanaan, adalah sama penting kerana pemimpin diamanahkan untuk memastikan
tugasan menjadi serta menterjemahkan matlamat menjadi tindakan. Akhir sekali,
pemimpin mesti berupaya mengurus perubahan. Mereka perlu berbuat demikian
sambil menguruskan diri, orang lain, dan pelaksanaan secara serentak, kerana
perubahan bukanlah peristiwa sesekali sahaja, melainkan persekitaran sebenar di
mana dunia kepimpinan itu wujud.
Lapan Bulatan (Circles)
Pemimpin-Pengurus menyediakan satu kerangka kerja praktikal bagi membantu para
pemimpin memenuhi tanggungjawab ini dengan lebih berkesan:
Bulatan 1: Penetapan
Matlamat dan Jangkaan
Tugas pertama mana-mana
Pemimpin-Pengurus adalah menghapuskan ketidakpastian. Warga kerja berprestasi
lebih baik apabila tahu apa yang dijangkakan daripada mereka. Penetapan
matlamat yang berkesan bermula dengan dua perkara: jelas tentang matlamat yang
dikehendaki dan mengajukan soalan yang betul terhadap matlamat tersebut.
Matlamat memberi arah tuju, manakala soalan memastikan kejelasan. Kedua-duanya
sangat diperlukan.
Kejelasan juga mesti diiringi
dengan erti makna matlamat. Tanpa kedua-dua elemen ini, warga kerja hanya
melihat tugas sebagai rutin untuk diselesaikan, bukannya hasil yang perlu
dicapai. Tiga amalan berikut dapat memperkukuh penetapan matlamat:
·
Mewujudkan
kontrak sosial yang jelas supaya semua pihak memahami tingkah laku yang
dijangkakan antara atasan, rakan sejawat, staf seliaan, dan pemegang taruh.
·
Mewujudkan
bahasa prestasi bersama agar warga kerja memahami apa yang dikategorikan
sebagai cemerlang, baik, boleh diterima, atau tidak boleh diterima.
·
Memastikan
setiap orang mengetahui garis dasar (baseline): di mana mereka
berada hari ini, di mana mereka perlu berada, bila sasaran tersebut perlu
dicapai, dan strategi yang telah dipersetujui untuk menuju ke sana.
Bulatan 2: Perancangan dan
Penyelesaian Masalah
Cara terbaik memotivasikan
warga kerja adalah dengan membantu mereka mencapai kejayaan. Tiada apa yang
lebih memotivasikan berbanding perkembangan, pembangunan diri, dan kejayaan.
Gabungan Bulatan 1 dan Bulatan
2 membentuk teras kepimpinan dan pengurusan. Pertama, pemimpin menetapkan
matlamat yang jelas. Kemudian, mereka membantu warga kerja mencapai matlamat
tersebut. Walau bagaimanapun, tidak semua orang bermula dengan tahap kesediaan
yang sama. Ada yang memerlukan penambahan pengetahuan, ada yang memerlukan
bimbingan, dan ada pula yang memerlukan pemantauan rapat. Pemimpin-Pengurus
yang berkesan menyedari perbezaan ini: mereka tahu bila masa untuk menjadi
mentor, bila untuk melatih (coach), dan bila untuk menyelia. Peranan
mereka bukan sekadar mengagihkan tugas, tetapi membantu warga kerja merancang
secara berkesan dan menyelesaikan masalah, di samping memastikan mereka
mempunyai alatan serta sokongan yang diperlukan untuk berjaya. Apabila warga
kerja belajar cara mengatasi rintangan, keyakinan mereka akan bertambah dan
motivasi hadir secara semula jadi.
Bulatan 3: Membina Pasukan
Berprestasi Tinggi
Untuk membantu warga kerja mencapai
kejayaan, pemimpin mesti membina pasukan berprestasi tinggi, kerana bekerja
secara berseorangan menyukarkan pencapaian matlamat.
Kebanyakan pemimpin biasa
dengan fasa perkembangan pasukan oleh Tuckman: pembentukan (forming),
konflik (storming), penyesuaian (norming), dan pelaksanaan
berprestasi (performing). Namun, apa yang kerap terlepas pandang ialah
pemimpin mesti mengurus fasa transisi antara fasa-fasa tersebut secara aktif,
sentiasa berada di hadapan untuk membimbing pasukan. Satu kesilapan biasa
adalah menganggap fasa konflik (storming) sebagai satu masalah.
Hakikatnya, konflik adalah tanda kemajuan—fasa di mana warga kerja mula
bersikap jujur dan tidak lagi berpura-pura sopan secara berlebihan. Perbezaan
pandangan mula timbul, isu dibincangkan, dan rasa percaya mula bertambah
mendalam. Pemimpin-Pengurus yang berkesan tidak takut akan taufan konflik ini;
sebaliknya mereka memimpin pasukan merentasinya menuju fasa penyesuaian dan
prestasi tinggi.
Bulatan 4: Maklum Balas dan
Perbincangan Sukar
Tiada pasukan mampu menunjukkan
prestasi tinggi tanpa persekitaran maklum balas yang sihat dan keupayaan
mengendalikan perbincangan yang sukar. Ini amat penting terutamanya semasa fasa
konflik (storming), iaitu apabila ketidaksepakatan mula timbul.
Pemimpin-Pengurus mesti
mewujudkan budaya di mana maklum balas dilihat sebagai suatu hadiah, bukannya
ancaman. Ini bermula dengan pemimpin itu sendiri. Pemimpin yang terbuka
menerima maklum balas dan menggunakannya untuk penambahbaikan akan menetapkan
nada positif bagi orang lain. Begitu juga, pemimpin mesti menunjukkan teladan
apabila berhadapan dengan perbincangan yang sukar—tidak mengelak, tetapi
mengendalikannya secara hormat, pantas, dan konstruktif. Apabila maklum balas
diberi secara lancar dan perbincangan sukar dikendalikan dengan baik, tahap
kepercayaan akan meningkat, masalah dapat diselesaikan, dan pasukan akan
berkembang maju.
Bulatan 5: Mengurus Emosi
dan Ketegangan
Maklum balas yang baik dan
perbincangan sukar amat bergantung kepada keupayaan mengurus emosi dan
ketegangan.
Emosi ialah satu sumber tenaga.
Jika diurus dengan baik, ia membawa kepada penglibatan dan prestasi; jika
diurus dengan buruk, ia merosakkan hubungan dan organisasi. Pemimpin-Pengurus
harus belajar mengurus emosi sendiri sambil memberi respons yang wajar terhadap
emosi orang lain. Sama juga halnya dengan ketegangan; tidak semua ketegangan
itu membawa keburukan. Pemimpin tidak dibayar gaji untuk menghapuskan
ketegangan, tetapi untuk mengurusnya. Ketegangan prestasi, akauntabiliti,
inovasi, dan perubahan semuanya diperlukan untuk perkembangan. Objektif
utamanya adalah memastikan ketegangan kekal produktif, bukannya merosakkan.
Bulatan 6: Komunikasi dan
Pembinaan Jalinan Hubungan
Komunikasi dan pembinaan
jalinan hubungan merupakan asas pengurusan manusia, yang bermula dengan
kefahaman mudah: orang lain juga adalah manusia seperti kita.
Setiap daripada kita mempunyai
keperluan yang hanya boleh dipenuhi melalui orang lain: pengiktirafan, pujian,
kepastian, empati, dan rasa hormat. Oleh itu, pembinaan hubungan memerlukan
kebertanggungjawaban peribadi dan keprihatinan tulus terhadap orang lain.
Komunikasi yang baik bermula dengan budi bahasa serta kesediaan memberikan masa
dan tenaga. Salah satu platform paling berkuasa untuk tujuan ini ialah
perbualan. Bercakap dan mendengar kekal menjadi alat paling penting bagi
seorang Pemimpin-Pengurus untuk membina kepercayaan dan meningkatkan prestasi.
Bulatan 7: Memotivasikan
Pemimpin-Pengurus tidak
memotivasikan warga kerja melalui ucapan hebat atau slogan. Tanggungjawab
mereka adalah merangka persekitaran yang mendorong prestasi melalui 'gabungan
motivasi' (motivational mix) yang berkesan dan terancang.
Ganjaran kewangan seperti gaji
dan bonus memang penting, tetapi ia hanyalah sebahagian daripada kerangka
motivasi yang lebih luas. Pengiktirafan, peluang perkembangan, kerja yang
bermakna, kepimpinan yang menyokong, dan budaya yang sihat adalah elemen penting
lain dalam mewujudkan persekitaran berprestasi cemerlang. Jika dilihat secara
mendalam, enam bulatan pertama itu sendiri merupakan sebahagian daripada
gabungan elemen motivasi tersebut. Warga kerja secara semula jadi akan lebih
bermotivasi apabila matlamat jelas, mereka mencapai kejayaan, bekerja dalam
pasukan berprestasi tinggi, menerima maklum balas membina, mengurus emosi
dengan baik, dan menikmati hubungan yang kukuh. Semakin kondusif persekitaran
motivasi, semakin mampu warga kerja mendepani ketegangan kerja, membolehkan
organisasi mencapai produktiviti dan hasil yang jauh lebih tinggi.
Bulatan 8: Muhasabah Diri
Jika Pemimpin-Pengurus tidak
meluangkan masa untuk muhasabah diri, mereka lama-kelamaan mungkin terjerumus
menjadi insan yang tidak dihajati, sekali gus kehilangan peluang untuk belajar
dan berkembang.
Muhasabah diri bermula dengan
soalan-soalan mudah tetapi mendalam: Di manakah saya hari ini? Di manakah
saya mahu berada kelak? Bagaimana untuk saya sampai ke sana?
Pemimpin-Pengurus yang berkesan kerap berhenti sejenak untuk menilai kemajuan,
mencabar andaian, dan belajar daripada pengalaman. Mereka aktif mencari maklum
balas dan menilai diri secara jujur berdasarkan tujuh bulatan pertama—menjadi
pengkritik sekaligus pemotivasi kepada diri sendiri. Muhasabah diri ialah
tanggungjawab kepimpinan amat penting yang wajar mendapat keutamaan tertinggi.
Para Kapten yang dihormati,
Lapan Bulatan Pemimpin-Pengurus membentuk satu sistem bersepadu di mana setiap
bulatan saling menyokong. Apabila diamalkan secara konsisten, ia akan
menggerakkan Tugasan, Pasukan, dan Individu ke arah Matlamat Korporat.
Amat penting untuk para
pemimpin melaburkan masa bagi memperkukuh setiap bulatan ini. Seperti mana-mana
keupayaan lain, kepimpinan bertambah baik melalui pembelajaran, latihan, dan
penambahbaikan berterusan. Organisasi mesti memastikan pengurus mereka dilatih,
dibimbing, dan dididik untuk menerapkan bulatan-bulatan ini secara berkesan.
Pada masa yang sama, kita
sebagai Kapten Industri mesti menjadi orang pertama yang mengamalkannya. Kita
yang menetapkan piawaian; warga kerja tidak mengikut apa yang kita perkatakan,
mereka mengikut apa yang kita lakukan. Apabila kita memimpin melalui teladan,
kita mewujudkan organisasi di mana kecemerlangan kepimpinan dapat berkembang
dengan jayanya.
No comments:
Post a Comment