KERJA PERINGKAT LEBIH TINGGI KEPEMIMPINAN &
PENGURUSAN
Kepada para Kapten,
Kebanyakan perkara yang kita pelajari mengenai kepemimpinan dan
pengurusan bertumpu kepada kemahiran praktikal: menetapkan matlamat, menurunkan
kuasa (delegasi), membangunkan pasukan, memberi maklum balas dan mengendalikan
perbualan sukar.
Semua ini penting. Setiap pemimpin-pengurus memerlukannya.
Namun, semakin tinggi kedudukan kita, semakin kurang mencukupi kemahiran
ini. Seorang ketua pegawai eksekutif, ketua unit atau pemimpin-pengurus
institusi awam mesti bekerja melangkaui tugas atau teknik tertentu. Kita
bertanggungjawab terhadap hala tuju, prestasi dan kesejahteraan keseluruhan
organisasi.
Inilah kerja peringkat lebih tinggi seorang pemimpin-pengurus, merangkumi
lima tanggungjawab utama.
1. BERTERUS TERANG MENGENAI REALITI
Tanggungjawab pertama ialah bersikap jujur terhadap realiti. Kita mesti
mentakrifkan dengan jelas apa yang benar dan tidak benar, tanpa membiarkan rasa
suka, benci atau ikatan emosi memesongkan pandangan.
Semakin tinggi kedudukan kita, semakin kerap realiti sampai melalui
laporan, mesyuarat dan individu yang mungkin menapis maklumat. Kita mungkin
menerima banyak data tetapi masih tersalah faham tentang keadaan sebenar.
Kita mesti membezakan aktiviti daripada hasil, gejala daripada punca,
serta gangguan sementara daripada pola mendalam. Kita perlu peka terhadap apa
yang diperkatakan, tidak diperkatakan atau ditakuti untuk diluahkan.
Kita juga mesti melihat ke luar. Perubahan pelanggan, teknologi, demografi,
peraturan dan sentimen awam mungkin membentuk semula masa depan sebelum muncul
dalam penyata kewangan.
Tanyakan: Apakah sebenarnya berlaku? Apa yang berubah? Andaian manakah
masih kita pegang? Apa yang gagal kita lihat? Di manakah risiko dan peluang?
Apa yang perlu dikekalkan, ditinggalkan atau diubah?
Pemimpin-pengurus tidak mampu bertindak bijaksana tanpa terlebih dahulu
jujur terhadap realiti.
2. BERTINDAK SAMBIL MENELITI SITUASI
Pemimpin-pengurus tidak beroperasi dari jauh. Kita mesti mengambil
bahagian dalam sesuatu peristiwa sambil memerhati apa yang disingkapnya.
Ketika mempengerusikan mesyuarat, misalnya, kita perlu mengenal pasti
siapa yang terlibat, siapa yang menarik diri dalam diam, di mana tentangan
berkembang dan sama ada persetujuan itu ikhlas atau sekadar berbudi bahasa.
Kita juga mesti memahami emosi, hubungan dan kepentingan yang mempengaruhi
perbincangan.
Kita perlu berada dalam gelanggang tindakan sambil mampu melihat
keseluruhan situasi dari luar.
Setiap tindakan menghasilkan maklumat baharu. Kejayaan mungkin membuka
peluang, kegagalan mendedahkan andaian yang salah. Manusia dan keadaan juga
boleh berubah.
Perancangan mesti menjadi panduan, bukan belenggu. Kita memerlukan titik
semakan untuk membandingkan hasil dengan jangkaan, menguji andaian dan membuat
penyesuaian.
Pemimpin-pengurus wajar mendengar dahulu dan bercakap kemudian. Jika
orang paling kanan bersuara terlalu awal, orang lain mungkin menyesuaikan
pandangan mengikut pendiriannya. Maklumat penting akhirnya tidak sampai ke meja
perbincangan.
Bertindak sambil terus membaca situasi dan menyesuaikan pendekatan ialah
kepemimpinan dan pengurusan yang dinamik.
3. MENGURUS HARI INI DAN MEMBINA HARI ESOK
Setiap organisasi hidup dalam dua ufuk masa.
Kita mesti mencapai prestasi hari ini. Pelanggan dilayani, komitmen
dipenuhi, piawaian dikekalkan, pekerja disokong dan masalah diselesaikan. Tanpa
prestasi semasa, mungkin tiada organisasi untuk mewarisi masa depan.
Kita juga mesti menyediakan hari esok dengan membangunkan insan,
memperbaharui keupayaan, meneroka peluang dan menghadapi perubahan yang mungkin
menjadikan amalan berjaya hari ini tidak lagi relevan.
Cabarannya bukan memilih antara kedua-duanya, tetapi mengurus
kedua-duanya serentak.
Sesetengah pemimpin-pengurus memerah tenaga pekerja, menangguhkan
pelaburan dan mengabaikan pelan penggantian demi prestasi semasa. Mereka
menjadikan hari ini kelihatan cemerlang dengan “berhutang” daripada masa depan.
Sebaliknya, ada yang sibuk bercakap tentang transformasi sehingga
prestasi semasa merosot. Kita tidak mampu membina hari esok jika berulang kali
gagal hari ini.
Kita mesti meningkatkan produktiviti sambil membangunkan insan,
menggunakan kekuatan sedia ada sambil membina yang baharu, serta melindungi
perkara bernilai sambil mengubah apa yang tidak lagi berkesan.
Mengurus hari ini memelihara prestasi. Membina hari esok memelihara
relevansi.
4. MENGGERAKKAN KESELURUHAN SISTEM
Ilmu dan niat baik hanya berguna apabila diterjemahkan kepada tindakan
yang diselaraskan.
Pada peringkat kanan, usaha peribadi tidak mencukupi. Kita mesti
menyelaraskan manusia, keutamaan, struktur, maklumat dan sumber supaya seluruh
organisasi bergerak ke arah yang dihasratkan.
Pengumuman bukan pelaksanaan. Begitu juga pelan strategik atau keputusan
dalam minit mesyuarat.
Keputusan boleh dilaksanakan apabila semua pihak tahu apa yang perlu
dilakukan, siapa bertanggungjawab, tarikh akhir serta siapa perlu dirujuk atau
dimaklumkan. Tanpa kejelasan, keputusan bernas boleh terbenam dalam penangguhan
dan kekeliruan.
Komunikasi bukan tambahan selepas keputusan dibuat. Ia sebahagian
daripada menjayakan keputusan.
Mesyuarat mesti menjadi mekanisme kerja, bukan ritual. Setiap mesyuarat
memerlukan tujuan jelas, orang yang sesuai dan hasil nyata, diakhiri dengan
tanggungjawab, tarikh akhir serta tindakan susulan.
Menggerakkan sistem juga bermaksud menempatkan individu berkebolehan di
tempat mereka mampu mencipta nilai terbesar, termasuk peluang utama.
Ujian sebenar bukan betapa kuat pemimpin-pengurus bekerja, tetapi sama
ada seluruh organisasi memahami hala tuju, menerima tanggungjawab dan bertindak
tanpa sentiasa menunggu arahannya.
Pemimpin-pengurus berwibawa bukan sekadar menggerakkan orang. Mereka
membina organisasi yang mampu bergerak sendiri.
5. MELAKSANAKAN PERTIMBANGAN
Akhir sekali, pertimbangan.
Membuat keputusan ialah sebahagian daripada pertimbangan, tetapi
kedua-duanya berbeza. Keputusan ialah pilihan yang dibuat. Pertimbangan ialah
keupayaan menentukan apa yang patut dipilih, mengapa, bila perlu bertindak dan
akibat yang sanggup dan boleh diterima.
Pemimpin-pengurus kanan jarang memilih antara sesuatu yang jelas benar
atau salah. Lazimnya, kita berdepan keutamaan yang bersaing, risiko dan pilihan
yang tidak sempurna.
Kita mesti menilai apa yang paling penting, boleh ditangguhkan, perlu
diubah atau dipelihara. Kita mesti mengimbangi prestasi semasa dengan keupayaan
masa depan, kepantasan dengan perbincangan, serta kepentingan organisasi dengan
keperluan pihak berkepentingan.
Kita juga mesti tahu bila perlu mengarah, memujuk, berunding, menyokong
atau berundur, serta apa yang patut diamanahkan kepada orang lain. Paling
penting, bukan sekadar bertanya sama ada tindakan itu sah atau menguntungkan,
tetapi sama ada ia benar untuk organisasi.
Pertimbangan baik memerlukan kerendahan hati untuk menyemak keputusan.
Apabila sesuatu gagal, adakah masalahnya pada pelaksanaan atau pertimbangan
asal kita?
Tanyakan: Apa yang perlu dilakukan? Apa yang benar untuk organisasi? Apakah
kemungkinan akibatnya? Masalah apa yang diselesaikan, dan masalah baharu apa
yang mungkin timbul?
Pertimbangan diletakkan terakhir kerana merangkumi semua tanggungjawab
sebelumnya: memahami realiti, membaca situasi ketika bertindak, mengimbangi
hari ini dan esok, serta menggerakkan keseluruhan sistem.
KERJA DI SEBALIK KERJA
Kepada para Kapten, kerja peringkat lebih tinggi ini merangkumi:
Jujur terhadap Realiti. Bertindak Sambil Meneliti. Mengurus Hari Ini dan
Membina Hari Esok. Menggerakkan Keseluruhan Sistem. Melaksanakan Pertimbangan.
Ini bukan langkah berasingan. Kita bergerak berterusan antaranya.
Kejujuran terhadap realiti membentuk pertimbangan. Tindakan menyingkap realiti
baharu. Prestasi hari ini membina keupayaan esok. Pertimbangan menggerakkan
sistem, sementara respons sistem membekalkan maklumat baharu.
Menetapkan matlamat, delegasi, bimbingan, maklum balas dan perbualan
sukar tetap penting. Namun, semuanya ialah alat. Kerja peringkat lebih tinggi
menentukan bagaimana, bila dan mengapa alat tersebut digunakan.
Semakin tinggi kedudukan kita, semakin jujur kita mesti menghadapi
realiti, semakin jauh masa depan yang perlu dipertimbangkan, semakin besar
sistem yang mesti digerakkan dan semakin besar kesan pertimbangan kita.
